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招商地产打造主题明确的拿地模式

2019/08/16 来源:佳木斯信息港

导读

是以土地价格作为拿地的尺度?还是按一个主题模式去衡量利弊?对于招商地产而言,权重显然偏向于后者。在经历了过去两年市场剧烈的波动后,招商地

  是以土地价格作为拿地的尺度?还是按一个主题模式去衡量利弊?对于招商地产而言,权重显然偏向于后者。

  在经历了过去两年市场剧烈的波动后,招商地产对“稳健”的理解显然更深了一层。在拿地模式优化上,已经积累了不少经验。在土地的获取策略方面,招商地产一直坚持积极、稳健的策略。不论是2007年疯狂期,2008年的低潮期,还是2009年的回暖期。

  招商地产总经理林少斌告诉,“事实上,我们一直有参与各个城市的土地竞买。”

  林少斌也认为,对拿地模式的深入研究所奠定的不薄基础,既是招商地产未来面临的挑战,同时也将是优势所在。以稳健为先的招商地产如何能在下一个五年、十年在一线地产商中突出自己获取土地资源的特殊模式和开发特色将是招商地产求解的命题。

  经济观察报:回顾2008、2009年,印象深刻的一点是什么?

  林少斌:行业在短时间内经历的深调和复苏对公司的各方面的管理能力进行了一次检验。公司利用这段时间里对过往的25年发展历程进行了回顾总结,从发展战略、商业模式、内部管理等方面进行了自省和梳理。

  经济观察报:近两年来,伴随宏观调控,市场发生急剧涨跌。从2008年开始的调整,至现在逐渐平稳,公司遇到的的挑战是什么?是如何面对这个挑战的?

  林少斌:我们认为:过去十年行业形成的圈钱—买地—涨价—赚钱的主流商业模式将不可持续;在下一个十年,房地产企业将从拼资金、拼规模逐步转向拼能力、拼模式。公司目前遇到的的挑战是如何更有效地拿地,这主要包括拿地时点的把握和拿地模式的优化。

  对于拿地时点的把握,我们今年开发了以指标法为核心的城市时钟模型,目前已进入应用验证阶段。对于拿地模式的优化,我们在大股东和上市公司一、二级开发联动、绿色地产、产业园区、城市综合体、社区综合开发等方面已经积累了不少经验,并在某些方面确立了行业的优势地位,我们将在既有的基础上,加大加快实践和研究的力度和速度,打造一个更为成熟有效的主题明确的拿地模式。

  经济观察报:2009年的积极财政缓解了流动性紧张,库存的缓解令土地储备问题重新出现,一些核心地段,竞拍激烈,对于地产公司“命脉”,公司的土地策略是如何确定的?有去年增发的资金支持,还有大股东的支持,是不是打算在下半年和明年收购大量土地?

  林少斌:不仅是收购,我们会通过各种方式,包括招拍挂、一级开发、合作等来获取我们认为合适的土地。

  经济观察报:面临上半年激烈的土地争夺战,截至目前,仍未听到招商地产大幅拿地的消息,这是公司的扩张策略所致,还是有一些其他原因?

  林少斌:近年来,招商地产一直保持着稳步的扩张,今年我们也有参与各个城市的土地竞买。招商地产仍然坚持积极、稳健的土地策略,我们积极寻找合适的土地,但不会去拿地王。

  经济观察报:招商在拿地时会坚持什么样的拿地标准?一直求稳的招商,对“土地命脉”如何把握?

  林少斌:我们拿地基本的标准是:符合公司投资回报标准;具有一定的规模;未来具有一定的升值空间;符合我司的产品特色,能发挥我们社区综合开发和绿色地产的优势。

  经济观察报:这一两年,招商的发展规模又上升到一个新的高度。公司规模继续扩大,楼盘销售量扩大,周转也加快了。是否因此感到有新的问题出现?譬如如何控制楼盘的开发进度,防止出现销售的档当期,来保障收入的稳定?

  林少斌:平衡获取资源和控制风险之间的关系,避免重复2007年市场亢奋时的故事。如何更好的控制项目开发进度,抹平行业周期波动对企业增长带来的影响,实现稳定的收入也是必须提高的能力。

  经济观察报:招商全国化发展状况如何?外省项目贡献率如何?二线城市项目的选择,遵循什么样的原则?

  林少斌:自全国战略开展以来,稳步发展,积极推进。2009年,我们在全国12个城市有62个项目开工建设,开工面积421万平方米;22个项目销售,销售面积120万平方米。作为招商地产布局全国的重要战略规划,已覆盖长三角、珠三角、环渤海及其他重点区域。

  对于城市选择,我们首先会保证我们已进入城市的可持续发展,不断有新的项目可供开发,在此基础上我们会对一些新的城市进行拓展。对于新城市的选择,我们的基本原则是经济发达,房地产市场具有发展潜力,市场对房价承受力较高。

  经济观察报:现在的管理架构是怎么样的?招商的跨地域管理是如何施行的?通过什么具体管理办法让在异地拓展得更高效?

  林少斌:公司目前在房地产业务方面实行总部+区域总部+项目公司三级管理的组织架构。

  考虑到公司的核心产业明确且下属业务单位的关联性很强以及公司目前的规模和发展阶段,我们主要采用“运营管理型”的集团管控模式和“矩阵制”的项目管控模式。通过授权体系界定总部、区域总部和项目部/公司之间的关系,规定哪些内容由集团统一管理,并管到什么程度。另外,针对不同的项目类型(如独资项目、控股项目和参股项目等),我们也采用不同的项目管控模式。

  随着公司规模的发展以及运营体系的成熟,权责需逐步下放至一线,使项目公司成为相对独立的经营单位,以便充分发挥其主观能动性。当然,在追求高效的同时,也要重视风险的管控和集团价值的发挥,总部必须直接介入价值链重要环节 (主要是价值链前端的投资策划、土地拓展等环节)的运作,以提高对区域业务单元的影响力和掌控能力。

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